چگونه شکستی موفقیت آمیز بخوریم

رهبران سازماني مي‌دانند بايد براي شکست ارزش قائل شوند، از آن استقبال کنند و حتي از آن تجليل کنند. آنها اين تئوري را مي‌پذيرند، اما وقتي پاي عمل مي‌رسد، نمي‌دانند چه کنند.

 

دو رويکرد کلاسيک در مورد شکست وجود دارد. يکي از اين رويکردها که از سوي وينستون چرچيل مطرح شده، بسيار خوش‌بينانه است: «موفقيت عبارت است از حرکت از شکست به سوي شکست، بدون از دست دادن اشتياق.» کارآفرينان منطقه سيليکون ولي که استارت‌آپ‌هاي شکست‌خورده خود را نشان‌هاي افتخارشان مي‌دانند، در اين رده قرار مي‌گيرند. رويکرد دوم به بهترين شکل در گفته جاني کش خلاصه شده است: «با شکست کامل مي‌شويد و از آن به عنوان يک سنگ زيرپا استفاده مي‌کنيد. درها را به روي گذشته ببنديد و روي آن متوقف نشويد. اجازه ندهيد انرژي، وقت يا فضاي شما را بگيرد.» اين واکنش پيش‌فرض بسياري از شرکت‌ها نسبت به شکست است: خاموش نگه داشتن آن، ناديده گرفتن آن و اميد به رفع آن.

بيشتر کسب‌وکارها در جايي بين اين دو رويکرد قرار مي‌گيرند. رهبران سازماني مي‌دانند بايد براي شکست ارزش قائل شوند، از آن استقبال کنند و حتي از آن تجليل کنند. آنها اين تئوري را مي‌پذيرند، اما وقتي پاي عمل مي‌رسد، نمي‌دانند چه کنند. عادت‌هاي قديمي تغيير نمي‌کنند: وقتي پروژه يا محصولي شکست مي‌خورد، مديران براي آن عزا مي‌گيرند و چندان به درس‌هايي که مي‌شود از اين شکست گرفت، توجه نمي‌کنند. اعتراف به شکست به‌دليل آنچه ماتيو سايد، نويسنده کتاب «تفکر جعبه سياه» آن را «رويکرد لکه ننگ نسبت به خطا» مي‌نامد، کار آساني نيست. اشتباه کردن همواره تنبيه و نارضايتي را به دنبال دارد. چه کسي چنين چيزي را مي‌خواهد؟

با اين حال، براي کساني که مي‌خواهند شکست‌هاي خود را پنهان کنند و فقط به دنبال اين هستند که «همه چيز را درست پيش ببرند» خبرهاي بدي وجود دارد. به گفته جوليان برکينشاو، استاد استراتژي و کارآفريني موسسه نوآوري و کارآفريني دلويت در مدرسه کسب‌وکار لندن، خود اين موضوع يک داستان شکست است: «من شرکت‌هايي را ديده‌ام که رويکرد تحمل‌پذيري صفر نسبت به شکست دارند.به گزارش اقتصاد آنلاين به نقل از دنياي اقتصاد، در اين شرکت‌ها فردي که اشتباه مرتکب شده اخراج مي‌شود، طرح شکست‌خورده زير فرش مي‌رود و به همه فهمانده مي‌شود که اين اتفاق ديگر نبايد تکرار شود. اما اين شرايط نوعي فرهنگ ترس را القا مي‌کند که افراد در آن جرات امتحان کردن و مطرح کردن هيچ چيز جديدي را ندارند. در دنياي کسب‌وکار امروز که همه چيز به سرعت در حال تغيير است، اين نسخه خوبي براي موفقيت نيست.»

 

آزمايش کردن جرات مي‌خواهد

چطور مي‌توانيد از طريق نوآوري به کسب‌وکارتان شانس بقا بدهيد؟ تيم هارفورد، نويسنده کتاب «سازگاري» سه مرحله اساسي را شناسايي کرده است: چيزهاي جديد را امتحان کنيد و انتظار شکست برخي از آنها را داشته باشيد؛ شکست را مانا کنيد، چون متداول مي‌شود و مطمئن شويد که مي‌دانيد کي شکست مي‌خوريد. پروفسور برکينشاو از يک تحول استراتژيک اساسي براي رهبران کسب‌وکار دفاع مي‌کند: قاعده‌مند و از طريق انجام آزمايش‌هاي قوي شکست بخوريد. ياد بگيريد درس گرفتن از شکست را به حداکثر برسانيد. اين يک برنامه فوق‌العاده است. برکينشاو مي‌گويد: «وقتي مسووليت‌هاي يک کسب‌وکار و بودجه آن را به يک فرد مي‌سپاريد و سپس جلسه مي‌گذاريد و مي‌گوييد: چرا براي طرح‌تان يک آزمايش انجام نمي‌دهيد، مي‌گويند: نه، اين کار فايده ندارد. بهتر است تحقيقات بيشتري انجام دهيم.» او مي‌افزايد: «آزمايش کردن مفهوم زيبايي دارد، اما اراده براي انجام آن بسيار سخت است. براي انجام آن بايد اعتراف کنيد که مسير درست پيش رو را نمي‌دانيد و هيچ‌کسي دوست ندارد چنين اعترافي کند.»

راجش چندي، استاد بازاريابي مدرسه کسب‌وکار لندن، بررسي کرده‌ که شرکت‌هاي نوآور چگونه شکست را در فرهنگ شرکتي خود نهادينه مي‌کنند. او مي‌گويد: «شرکت‌هاي نوآور اغلب انگيزه‌هاي نامتقارني براي اجراي کارها دارند. کارمندان در اين شرکت‌ها مي‌دانند که پاداش موفقيت‌ها خيلي بيشتر از تنبيه براي شکست‌ها است.» او همچنين اشاره مي‌کند: «اين به آن معنا نيست که شکست هيچ عواقب منفي در اين شرکت‌ها ندارد. افرادي که مسوول شکست هستند، احتمالا خود را محدودتر مي‌کنند يا دفعه بعدي که پيشنهادي را مطرح مي‌کنند، بار بيشتري را براي توجيه‌پذيري آن به دوش مي‌گيرند. اما ساختار انگيزشي در اين شرکت‌ها به گونه‌اي است که اگر موفق شوند، پاداش آنها به طرز باورنکردني بيشتر از عواقب منفي شکست خوردن آنها است. به علاوه، شرکت‌هاي نوآور با برخورداري از پرتفويي متنوع از پروژه‌هاي نوآوري، ريسک را مديريت مي‌کنند.»

پروفسور برکينشاو پيشنهاد مي‌دهد يک ترازنامه طراحي شود تا بتوان ميزان شکست يک پروژه را ارزيابي کرد. از يک طرف، «دارايي‌هاي» خود را در نظر بگيريد. اين دارايي‌ها مي‌توانند عبارت باشند از: چه اطلاعاتي در مورد نيازهاي مشتريان و اولويت‌هاي آنها به دست آورده‌ايد؟ آيا لازم است هيچ‌يک از فرضيات خود را تغيير دهيد؟ چه ديدگاه‌هايي نسبت به رويدادهاي آينده به دست آورده‌ايد؟ در مورد اينکه چگونه در قالب يک تيم کار مي‌کنيد، چه چيزهايي کشف کرده‌ايد؟ از طرف ديگر، «ديون» خود مثل هزينه‌ها - هم مالي و هم ناملموس، مثل آسيب اعتباري يا اخلاقي – را در نظر بگيريد. کاستاس مارکيدس، استاد استراتژي و کارآفريني مدرسه کسب‌وکار لندن، تاييد مي‌کند که آزمايش‌ها در تشخيص اينکه کدام ايده‌هاي شما به نتيجه مي‌رسند، بسيار حياتي هستند؛ به‌خصوص اگر تلاش مي‌کنيد در شرکتي که در مقابل ايده‌هاي بزرگ شما مقاومت مي‌کند، نوآوري کنيد. «ايده‌هاي خوب را چگونه انتخاب مي‌کنيد؟ آنها را تست کنيد. داده‌هاي لازم را جمع کنيد و بعد بگوييد: خب حالا نظرت چيست؟ آزمايش‌هاي کوچک هوشمندانه طراحي کنيد تا ايده‌هايتان را تست کنيد. آزمايش‌هايي در مقياس کوچک و با هزينه کم که خيلي زود به نتيجه مي‌رسند.»

 

اثبات ايده‌هاي عالي

اين بخش فريب‌کارانه ماجرا است. آدام کينگل، از مديران مدرسه کسب‌وکار لندن مي‌گويد: «بايد آموزش را وارد محيط کار کنيد. بايد موقعيت خود را با شکست، ريسک و آزمايش در يک راستا قرار دهيد. قرار نيست هر نکته کوچک، تهديد يا فرصتي را کشف کنيد. سعي کنيد در کل سازمان ظرفيتي ايجاد کنيد که افراد هر چه بيشتري شانس برخورد و واکنش نشان دادن با چيزهاي جديد را داشته باشند. رهبري يعني به تيم‌تان توانايي بدهيد که دائما واکنش نشان بدهند، آزمايش کنند و ياد بگيرند.

ارسطو مي‌گويد: اگر مي‌خواهيد انساني شجاع باشيد، يک انسان شجاع ديگر را پيدا کنيد و از او تقليد کنيد. تنها با تقليد شجاعت به‌طور اتوماتيک شجاع‌تر مي‌شويد. آزمايش يعني همين. آزمايش به شما فرصت امتحان کردن يا حتي تقليد چابکي را مي‌دهد.چرا بايد چابک باشيد؟ چون به گفته يک مديرعامل، کسب‌وکار مثل تلاش براي کشف رويدادها و فرصت‌ها هنگام تاب خوردن است. هنگام تاب خوردن دائم در حال حرکت هستيد، اما همچنان مي‌توانيد توجه خود را متمرکز کنيد. بنابراين، بايد آزمايش کنيد تا ماهيچه‌هاي چابکي خود را تقويت کنيد.»

هنوز مضطرب هستيد؟ پروفسور برکينشاو يک چارچوب چهار مرحله‌اي براي کاهش ريسک مطرح مي‌کند که هنگام طراحي آزمايش‌ها در ذهن داشته باشيد:

1) فرضيه خود را روشن کنيد. يک آزمايش خوب طوري طراحي مي‌شود که نتيجه آن هر چه باشد، چيز جديدي ياد گرفته باشيد. در اينجا بهتر است بتوانيد بگوييد که فرضيه‌تان پشتيباني نشده، تا اينکه بگوييد پروژه شکست خورده است.

2) دامنه آزمايش را محدود کنيد. در دنياي IT، سندباکس يا جعبه شن (يک سيستم حفاظتي قدرتمند است که در اکثر برنامه‌ها، مثل مرورگرها به‌کار گرفته مي‌شود و در واقع يک محيط بسته ايجاد مي‌کند تا اگر يک برنامه مخرب بود، مشکلي متوجه سيستم شما نشود) يک محيط آزمايش آفلاين است که در آن مي‌توانيد کدهاي جديد را تست کنيد. همين مفهوم را مي‌توانيد در کسب‌وکار به صورت کلي‌تر به‌کار ببريد. يعني آزمايشي را در محيطي محدود طراحي کنيد و مطمئن شويد آزمايش جديد را موازي با آزمايش قديمي پيش مي‌بريد.

3) در خانه شروع کنيد. در اولين روزهاي انجام آزمايش دوست نداريد توجه زيادي جلب کنيد و هر چه پيش مي‌رويد به اين نتيجه مي‌رسيد که ايده‌تان واقعا خوب بوده است. اين يعني بهتر است اول همه چيز را از دپارتمان يا واحد کسب‌وکار خودتان شروع کنيد و از کمک افراد داوطلب بهره بگيريد.

4) تکرار کنيد. بار اول همه چيز به خوبي پيش نمي‌رود. پس قدرت تکرار و توسعه مداوم را دست کم نگيريد. معروف است که جيمز دايسون قبل از اينکه به کارکرد نهايي جاروبرقي‌هاي بدون کيسه خود دست يابد، 5000 نمونه اوليه از آن را ساخت. خوشبختانه شما به اين تعداد نياز نداريد.

در نهايت، چيزي که مورد نياز است، يک تحول ذهنيتي است. کينگل در ژوئن امسال يک نظرسنجي انجام داد که در آن از بيش از 100 مدير منابع انساني در انگلستان در مورد واکنش شرکت‌هاي آنها در برابر شکست سوال پرسيده بود. پاسخ‌هايي که در نظر گرفته شده بود، عبارت بودند از: الف) هر کس دچار اشتباه و شکستي شود به سرعت اخراج مي‌شود؛ ب) هيچ‌گاه صداي آن را درنمي‌آوريم، شکست خوردن شرم‌آور است؛ پ) شکست را تحمل مي‌کنيم، اما در مورد آن با ديگران صحبت نمي‌کنيم؛ ت) در مورد شکست‌هايمان تا حدي صحبت مي‌کنيم، اما کلا آن را لکه ننگ مي‌دانيم؛ ث) در مورد شکست صحبت مي‌کنيم و حتي آن را مورد تقدير قرار مي‌دهيم. تنها 3 درصد مديران منابع انساني عنوان کردند که مورد آخر، رويکرد شرکت‌شان است. رويکردي که شرکت شما بايد از آن تقليد کند، رويکرد تام واتسون، مديرعامل شرکت IBM در دوران شکوفايي اين شرکت در دهه‌هاي 60 و 70 ميلادي است. وقتي يکي از مديران فروش ارشد در يک پروژه ضرر 5 ميليون دلاري را باعث شد، واتسون او را اخراج نکرد. او گفته بود: «چرا شما را اخراج نمي‌کنم؟ چون همين 5 ميليون دلار را صرف آموزشتان کرده‌ام.»